Innover le CRM - E-DEAL

par D. GOTCHAC

Les méthodologies traditionnelles de gestion de projet s'appliquent mal aux projets Front Office en général et aux projets de CRM en particulier. Plusieurs raisons à cela :

• Il n'existe pas de cadre réglementaire à l'activité « Client » de l'entreprise,

• Ces projets sont transverses et font appels à des typologies d'utilisateurs variés dans :
  • Leur fréquence d'utilisation (intensive pour un télévendeur, quotidienne pour un vendeur itinérant, plus occasionnelle pour une Direction Commerciale),
  • Leurs attentes par rapport au système.
• La nature de l'information manipulée :
  • Imprécise (un effectif est donné « à peu près », de même qu'un CA ou une prévision de vente),
  • Périssable (une donnée saisie est bien vite obsolète),
  • Invérifiable (Il n'existe pas de règle de vérification de cohérence).
• La difficulté souvent rencontrée pour modéliser l'activité client de l'entreprise avec les utilisateurs, sans tomber dans les deux écueils que sont :
  • Une trop grande simplification de la réalité en général synonyme de faible valeur ajoutée du logiciel,
  • Une trop faible simplification de la réalité pour prendre en compte l'ensemble des « cas particuliers » et chercher à les automatiser. Cela produit en général des paramétrages connus sous le nom « d'usines à gaz » vite rejetés par les utilisateurs.

En effet, les méthodologies traditionnelles découpent le projet en 3 étapes :

1. On travaille à produire un document de spécifications détaillées qui est validé,
2. On réalise conformément au dossier de spécification,
3. On valide la conformité de la réalisation et enfin, on met en œuvre les tâches de déploiement (reprise des données, formation, etc..).

Si, sur le papier, ces étapes sont tout à fait logiques, en pratique, la plupart du temps, le projet vit une phase tunnel longue et la réalisation a beau être conforme aux spécifications, le résultat ne correspond pas aux attentes réelles.

De plus il y a toujours des marges d'interprétation qui induisent un écart souvent significatif entre ce que l'utilisateur a imaginé et ce que l'intégrateur a compris.

Tous les écarts sont découverts au moment de la livraison : Trop tard !

Face à cette situation, plusieurs méthodologies alternatives ont vu le jour.

Les méthodologies agiles (scrum, xtrem programming, ...)  partent du principe que le projet se monte en totale collaboration entre les équipes d'intégration et le groupe de projet. Il n'existe pas ou peu d'étapes de validation formelles et c'est le contact permanent des équipes qui garantit l'adéquation entre le résultat et les attentes. Ces méthodologies utilisent la méthode des « petits pas ». Pas de grandes étapes, pas de phase d'étude, on prend les sujets les uns après les autres - au risque de défaire aujourd'hui ce qui a été fait hier -.

Si ces méthodologies produisent parfois de très bons résultats, elles nécessitent des délais plus longs et une implication plus forte des équipes du client. Il est à noter qu'une formation des équipes client à ces méthodes est vivement conseillée afin de s'assurer que tout le monde partage bien le même paradigme.

Enfin et surtout, le risque majeur de ces méthodes est de ne jamais pouvoir garantir un coût ou un délai puisqu'à chaque instant on redéfinit la cible. Cela se traduit souvent dans les contrats « agiles » qui mettent en avant transparence, collaboration et adaptabilité, qui sont en soi souhaitables, mais pas délai, charge et planning, qui ne le sont pas moins.

Confrontés à ces 2 écueils, nous avons tracé sur une voie médiane :

Un projet classique peut être comparé à un archer prenant son temps pour viser la cible mais, une fois la flèche partie, rien ne pourra la faire dévier ou l'arrêter. 5 degrés d'écart au lancement et, avec une cible à quelques dizaines de mètres, la flèche est hors cible. Plus la cible est loin, plus l'angle d'erreur tolérable est faible. 5% d'imprécision au démarrage d'un projet et deux mois après vous manquez l'objectif. Il faut alors tirer une seconde flèche de plus près puis une troisième d'encore plus près, jusqu'à ce que le tir soit parfait.

Un projet dans une démarche « agile » ressemble davantage à un cadavre exquis. Ce jeu collectif popularisé par les surréalistes, consistant à composer des phrases à partir de mots que chacun écrit tour à tour en ignorant la collaboration des autres joueurs (le nom provient d'une des premières phrases générée par les surréalistes quand ils inventèrent le jeu : Le cadavre exquis a bu le vin nouveau.)A l'arrivée on déplie la feuille et on découvre que le résultat est souvent plus drôle que signifiant.

A cette vision, nous opposons celle du sculpteur qui esquisse la statue à produire en quelques dessins, cadre les dimensions du bloc de pierre puis dégrossit la pierre et affine son œuvre par passages successifs. Toute erreur d'appréciation, toute imperfection du matériau peut être rapidement rectifiée. A chaque passage, il peut encore modifier les spécifications des étapes ultérieures mais plus des étapes précédentes.

La méthodologie de mise en place d'un outil de CRM que nous défendons peut être qualifiée de Méthodologie progressive. Elle allie les apports de la formalisation des méthodologies traditionnelles à la flexibilité des méthodes agiles. Elle associe les équipes client au projet sans pour autant leur faire porter le poids du projet. Elle permet de concilier vision long terme et progression par étape.

En quelques mots, une phase de cadrage / prototypage permet de définir les spécifications de la solution qui devront être validées formellement. En ce sens, elle est plus contraignante que les méthodologies agiles. En revanche le résultat de chaque atelier est immédiatement maquetté sur le logiciel et, réunion après réunion le prototype est construit. Ce que le groupe de projet (et les utilisateurs pilotes) vont valider n'est pas un épais document papier mais un logiciel opérationnel avec ses écrans et sa cinématique. La maquette est « vivante ».  le prototype se construit progressivement, non pas dans une approche darwinienne laissant une large part au hasard et à l'expérimentation mais à l'intérieur de guides garants des délais et du budget.

L'étape suivante, « Intégration » se réduit alors à l'implémentation des flux de données et des règles de gestion. Après un « test grandeur réelle » ou « field test », une étape supplémentaire « Ajustement » est réservée pour réaliser les ajustements essentiels. L'étape de déploiement est identique aux autres méthodologies.

Depuis le début du projet jusqu'à la mise en production un blog projet et la maquette du logiciel sont disponibles en ligne dans un espace privatif. Ces outils permettent de garder une relation constante et permanente entre les équipes.

Cette démarche possède de nombreux atouts pour des projets CRM. Elle implique le groupe de projet client sans le surcharger et elle permet d'aborder le projet avec davantage de flexibilité sans pour autant l'affranchir des contraintes budgétaires et de délai. La seule contrainte de cette démarche et elle est de taille : il faut bénéficier d'un logiciel facile et rapide à prototyper.

Par A. LE POCREAU

Pour établir une relation différentiante avec ses clients, il est indispensable de les connaitre. Il est alors possible de communiquer avec eux de manière pertinente et personnalisée, donc efficace. Dans l'absolu chaque effort de communication se doit donc d'avoir un retour sur investissement positif, a minima en termes d'image.

Dans la pratique, il est curieux de vivre en tant que client, le peu de connaissances que semblent avoir nos fournisseurs de biens et de services.

Ainsi, l'autre jour, j'ai reçu un e-mail d'Orange me proposant, à l'occasion de la sortie du nouvel iPhone, de l'acquérir et d'opter pour un abonnement spécialement dédié à cet appareil. Bonne initiative qui prouve que les bases de données clients sont exploitées, sauf que... je suis déjà possesseur chez ce même opérateur du dit forfait rattaché à l'iPhone première génération.

Bilan de l'opération de com' pour Orange : un coût supplémentaire et inutile engendré du fait d'une population mal ciblée et une perte d'image vis à vis de son client qui a la désagréable impression de n'être pas connu de son fournisseur.

Pourtant, l'utilisation de la connaissance client que possède, je n'en doute pas, cette société, pourrait lui permettre de mieux cibler sa communication, de l'adapter aux différents types de client et de valoriser ses opérations commerciales.

Nous avons tous vécu ce genre de situation, il est donc pertinent de se poser la question de savoir ce qui freine aujourd'hui les sociétés dans l'utilisation de la connaissance client ?

S'agit-il d'une absence d'outils de Gestion de la Relation Client adéquats ou de la mauvaise utilisation des outils en place ? Je ne le crois pas et mon activité quotidienne de chef de projet chez un éditeur de logiciels de GRC en témoigne

S'agirait-il plutôt d'une philosophie bien ancrée dans l'hexagone qui relègue la fidélisation client au second plan derrière la conquête en masse de nouveaux clients ? Il est bien possible que nous touchions là à l'une des raisons principales qui motive ce genre de communication.  Pour reprendre l'expression populaire qui veut qu'on ne fasse pas d'omelette sans casser des oeufs, nous les consommateurs avons parfois l'impression d'entrer dans la composition d'omelettes qui ne nous concernent pas...

Par D. GOTCHAC

Par cette simple phrase, Jean-François Cirelli, PDG de Gaz de France interrompait cette semaine le journaliste de la matinale de France Inter l'interrogeant sur "l'avenir des relations entre SUEZ, GDF et leurs abonnés".

"Nous n'avons pas d'abonnés, nous n'avons que des clients" ...

Un mot qui change tout. Me revient alors à la mémoire une petite discussion qui date de 1993.

Je faisais alors une mission de conseil pour le compte d'une mutuelle dans l'ouest de la France. Le dirigeant m'explique "Il faut offrir un meilleur service à nos adhérents" et détaille le processus selon lequel ces adhérents sont reçus par les conseillers de la mutuelle.

Naïf, je pose ma première question :
- En moyenne, combien de clients se présentent-ils en agence chaque jour ?
- Nous n'avons pas de clients, ce sont des adhérents, il faut bien comprendre la différence, nous ne sommes pas là pour leur vendre quelque chose mais pour leur apporter le meilleur service possible.
- Mais vous signez bien un contrat avec eux, ils payent un service.
- Bien sûr mais c'est pour leur bénéfice, pas pour le nôtre.

Tout est dit, qu'elle est dégradante, cette notion de "client". Comme il est alors inconcevable pour certains qu'une transaction commerciale puisse assurer un bénéfice commun, tant à celui qui délivre le service qu'à celui qui le reçoit.

Un peu plus tard, nouvelle confirmation :

- Vous me dites qu'il faut augmenter le nombre d'adhérents, y a-t-il des objectifs par commerciaux ?
- Non, non, non. Pas d'objectifs, pas de partie variable, ce n'est pas notre démarche.
- Mais enfin, comment les motiver ?
- Je pense que vous n'avez rien compris à notre fonction. Il n'y a pas de commerciaux chez nous, il ne s'agit pas de vendre n'importe quoi, ce sont des conseillers, ils doivent proposer à chaque adhérent le contrat qui leur convient le mieux. On est une mutuelle, ce n'est pas une société comme une autre. Il faut absolument que vous ayez ça en tête.

Il y a 15 ans, Thierry Frontère, patron du groupe "Action Commerciale" et président des Dirigeants Commerciaux de France avait fait de la revalorisation de l'image de la fonction commerciale une de ses priorités. Il doit savourer aujourd'hui ce "Nous n'avons pas d'abonnés, nous avons que des clients" ...


Quel chemin parcouru !

Bienvenue sur cet espace de discussion qui constituera un lieu de réflexion et d'échanges sur les thèmes du CRM et de la mobilité.

L'équipe communication E-DEAL